BÁN VÀI HAY NHIỀU SẢN PHẨM (SCALE OR NOT SCALE?) PHẦN 2

Nếu anh em chưa xem bài Scale or not scale phần 1 thì hãy coi lại nhé. Đây là phần 2 mình đi sâu hơn vào những trải nghiệm mà mình và các anh em đã trải qua. Giờ thì mình bắt đầu thôi anh em nhé: 

1. Về mindset

Cứ nghĩ rằng bán vài sản phẩm tốt thì đa dạng hoán (hàng trăm sản phẩm) để khai thác tập khách hàng  có sẵn và ko tốn thêm nguồn lực có sẵn.Thực ra thì đẳng cấp nó hoàn toàn khác nhau.

Bán vài sản phẩm thì cách làm rất tinh gọn

• 1 cái fan page là đủ
• Thích thì dựng web (haravan/ wordpress) vài ngày
• Team: 1 marketing, 1 sale kiêm Cs, 1 nhập hàng, 2 Ctv là đủ
• Kho: vừa làm văn phòng kiêm kho kiêm cửa hàng kiêm chỗ ăn ngủ cho ae

Nếu bán trên sàn thì còn gọn hơn nữa

Mô hình này sống tốt nếu tìm ra hàng ngách hay hàng Trend. Vài năm tích luỹ được vốn và knowhow tính tiếp

Ví dụ?

• Leonardo bán ví da/ bao da, sau mấy năm mở store.
• Coolmate bán đồ cơ bản, số lượng SKU ban đầu ít
• A1demy có vài cuốn sách và vài chuỗi chương trình, mùa dịch nhân sự vẫn đảm bảo vận hành ổn

Nhưng ae hay mộng làm lớn khi chưa đủ lực vac đây chính là lúc phải trả giá bằng các bài học xương máu :

1. Chuỗi cung ứng: làm sao nhập hàng, giao vận, lưu kho, bảo quản và đẩy hàng nhanh chóng trên hàng trăm Sku là bài toán rất phức tạp. Chỉ cần vài mã hàng bị tồn hoặc hư hỏng thì ăn mòn vào lợi nhuận
2. Cashflow: dòng tiền để nhập hàng, marketing, vận hành rất lớn. Gặp dịch là khó thở ngay
3. Văn hoá: quản lí 10 ông thì ko cần quản chứ 50 ông trở lên là điên đầu. Các tình huống dở khóc dở cười xuất hiện và đội ngũ ko còn tập trung cho công việc nữa, mà phải xử lí những lỗ hổng to tướng về vận hành
4. Công nghệ: phải xây nền móng vững chắc (Crm, Erp, web, Cs...) cái gì cũng tốn tiền và thời gian. Như mình làm preorder bằng google sheet còn Bùi Sơn Tâm phải tốn trăm củ thuê đội Dev mất mấy tháng.
5. Có nhiều thứ tiền không giải quyết được: quy trình, kỉ luật, trải nghiệm Kh...mỗi thứ đó sẽ đè nặng lên sức gồng của Ceo. Gặp dịch thì gục

2. Về sản phẩm: cứ nghĩ khi scale là phải bổ sung thêm sản phẩm, thật ra là phải giảm bớt.

Vì với scale lớn thì sự hài lòng của khách hàng là điều tiên quyết, và sự ổn định về vận hành là ưu tiên. Vd: với 100 khách hàng, bạn chỉ cần xin lỗi là xong. Nhưng với 100.000 khách hàng trên 100 sản phẩm thì đội Cskh vài chục người ko xuể. Lúc đó vận hành cực kì rối

Để ý: Hoà Phát khởi đầu bán nội thất thì giờ đã bỏ luôn mảng này (vẫn lãi) để làm thép. Vingroup mở ra rồi đóng lại: smartphone, bán lẻ, chuỗi cửa hàng... ngay cả 1 ông lớn còn lên bờ xuống ruộng đừng nói chúng ta

Thật ra vẫn có nhiều bên tăng số lượng SKI lên, điều này sẽ gia tăng lựa chọn và đáp ứng đầy đủ nhu cầu Kh hơn. Tuy vậy mấu chốt vẫn là

• Đảm bảo được sự hài lòng của Kh
• Quản lí được đội ngũ và hiệu suất
• Tìm được công thức Grow

3. Về con người: cứ nghĩ scale thì việc tăng người đơn giản, thật ra đó lại là khó nhất. Vì càng scale năng suát trên lao động càng phải tăng lên, mà chất lượng nhân sự lại giảm, số lượng quản lý lại tăng

Trước đây startup cũ mình làm, ban đầu 30 anh em thì rất ổn, sau đi scale lên 100 anh em, chia làm 5 công ty thì mâu thuẫn và rối loạn xảy ra liên miên. Mặc dù có dự án và hợp đồng giá trị cao nhưng suốt mấy năm ko bao giờ có lãi. Sai lầm lớn nhất là phải nuôi 1 đội quá đông-quỹ lương và chi phí phình nhanh hơn khả năng làm ra tiền

Sau này mình luôn tách công ty: cứ bộ phận nào từ 10 người, P&L dương thì tách. Mỗi Giám đốc bộ phận giờ thành Ceo, có quyền và có ảnh hưởng trực tiếp tới từng nhân viên sẽ tạo ra tăng trưởng lành mạnh. Công ty nhỏ thì những yếu kém về mặt quản lý, quy trình đều có thể xử lí được bằng cách "đóng cửa bảo nhau"

-----------------------

Một số đúc kết khác:

1. Trước khi scale, cần hiểu mục tiêu? Scale để gọi vốn từ quỹ hay chiếm lĩnh thị trường? Chứ vì lợi nhuận thì có khi ko cần scale
2. Thị trường rất cạnh tranh, khách hàng có nhiều lựa chọn. Nếu ae chủ quan, ngủ mơ trên chiến thắng thì rất dễ bị mất lợi thế ở ngành lõi. Nhiều case anh em sa đà vào coin, bđs đã đốt hết số tiền tích luỹ và công ty sụp
3. Scale cần có vision, mission- cái này phụ thuộc tầm Lãnh đạo. Vì thế Ceo/ Bod cần luôn nâng tầm năng lực và hoàn thiện bản thân rồi đầu tư cho con người, team, văn hóa, quy trình.... Tầm của Lãnh đạo mới quyết định độ lớn của tổ chức