Xây dựng Văn hóa DN - chia sẻ từ Hợp nhất express

Hợp nhất express là cty chuyển phát hàng đầu VN, được Vingroup mua gần 80% cổ phần vào tháng 7.2015 và đổi tên thành Vinlinks 

Để 1 cty phát triển được từ quy mô vài chục nhân sự lên vài ngàn người với tốc độ tăng trưởng cao trong 1 ngành cạnh tranh đòi hỏi ý chí lãnh đạo phải mạnh mẽ và cách quản trị phải chuẩn từ đầu. Bài học của họ là gì? Chia  sẻ  từ  Quân Minh Hoàng, CEO của Cloudify cho các anh em trong buổi cafe sáng hàng ngày của Growth mastermind. Quân là chiến tướng của Hợp nhất express thời đầu.
 

Bắt đầu Tầm nhìn

“1 mạng lưới có mặt tại tất cả các tỉnh thành ở VN” (giờ mọi người gọi là platform). Tuyển dụng Core team và 50 nhân sự đầu tiên phải là những người có cùng tầm nhìn. Sự yêu thích và cuồng nhiệt về tầm nhìn sẽ giúp họ cống hiến bất chấp khó khăn. Khi mà tất cả các anh em cấp Manager trở lên đều thấm nhuần, rồi được nói đi nói lại nhiều lần xuống cho cấp dưới. 

Đến xây dựng các Văn hóa đặc trưng

Xuất thân founder là dân chuyên Toán (tư duy logic cực mạnh) giờ đi quản lí nhân viên đa phần chỉ trình độ cấp 3 (tài xế) thì cách quản trị phải là Duy lý. Với 1 ngành cạnh tranh cao, biên lợi nhuận thấp và vận hành toàn quốc thì kỉ luật phải càng khốc liệt. Nhiều nhân viên cảm thấy mình như Robot, làm răm rắp theo hệ thống chỉ dẫn nhưng thực sự phải như thế mới đảm bảo được hiệu quả chung

Rõ ràng:
Mọi thông tin phải rất cụ thể, có deadline chính xác, có số liệu đo đạc. Mọi phòng ban sau khi họp xong phải có biên bản và cam kết.
Thưởng phạt phân minh: Ngay cả Chủ tịch cũng bị trừ lương nếu vi phạm kỉ luật. Việc đầu tiên trong cuộc họp là mở biên bản ra xem ai đã hứa lần trước để tổng kết xem đã thực hiện chưa 

Nói chuyện bằng số:

Sau này thuật ngữ gọi là Data-driven. Hợp Nhất chỉ chọn từ 1 trong 3 chỉ số để thực hiện. Còn Nhiều bên rất tham, muốn chọn nhiều KPI để đo, nên cái gì cũng nửa vời. Ý nghĩa ở đây là muốn tuân thủ thì phải có mục tiêu duy nhất để từ trên xuống dưới răm rắp nghe. Cty có hàng ngàn nhân viên, có những người chỉ là lái xe đường dài, họ không quá quan tâm đến chuyện vĩ mô hay tư tưởng, đối với họ chỉ cần 1 KPI duy nhất

98% tất cả bưu phẩm tuyến HCM - HN phải phát trong ngày đầu tiên - đây chắc chắn là KPI có ý nghĩa lớn nhất với Khách hàng mà tất cả mọi người trong cty đều có thể hiểu. Con số 98% được đo theo realtime và treo ở khắp nơi trong cty, nếu không đạt thì sẽ truy ngược lại xem vấn đề nằm ở đâu và xử lí ngay. Mọi việc thưởng phạt từ cấp cao đến thấp nhất đều xoay quanh con số 98%. Thời 2010, đa số nhân viên cấp thấp còn chưa dùng máy tính bao giờ thì làm sao để triển khai hệ thống đo lường bằng Công nghệ thì việc xây dựng được quả thật là thành tựu đáng nể - nó được quyết định bởi tầm nhìn và sức mạnh của KPI

Từ đây xuất hiện rất nhiều sự chống đối (vì họ muốn rõ ràng để tư lợi, hoặc tư duy kém không muốn thay đổi). Lãnh đạo cũng lo ngại chứ. Nhưng việc triển khai được Hệ thống Công nghệ để thực hiện mọi Quy trình và Đo đạc tự động đã khiến cty phát triển liên tục từ vài trăm lên tới vài ngàn người mà vẫn giữ được hiệu suất

Công nghệ hóa

Ngay từ 2010 cty đã quyết định đầu tư 30 tỉ để xây ERP dù cty chưa nhiều nhân sự. Điều đó thể hiện sự cam kết của Chủ tịch với Công nghệ bất chấp nhiều người nghi hoặc. Thực tế chứng minh khi bán cho Vingroup thì riêng ERP đã được định giá 10 triệu $ 

Câu cửa miệng: “con nhà nghèo thì phải học giỏi". Công nghệ sẽ giúp cho mọi người tránh làm sai, vì mỗi cái sai thì tốn nhiều cái đúng khác để bù đắp lại 

Khi triển khai bất kì 1 chính sách mới đều phải bằng Công nghệ. Ví dụ 2012, cty muốn nâng tầm hình ảnh bằng cách quy định nhân viên ăn mặc đúng đồng phục, sale phải đeo cà vạt thì làm sao để kiểm soát trên quy mô toàn quốc với vài ngàn người một cách tự động? Giải pháp: nhân viên đi làm phải đứng trước camera laptop chụp hình để checkin, nhận diện khuôn mặt (bằng cơm): có 1 người ngồi kiểm tra và so trùng mặt qua camera 

Chủ nghĩa cào bằng gây hại. Người làm giỏi với làm dở cũng na ná như nhau sẽ làm triệt tiêu động lực. Nên chìa khóa là phải trả theo hiệu suất, minh bạch và kịp thời. Nhờ có Công nghệ mới phát hiện được những điểm hổng của cty và kịp thời điều chỉnh 

Ví dụ: Trước đây dùng excel để báo cáo công việc trong ngày, đến 4.30 ai cũng đi về. Khi đưa Công nghệ  vào thì 6.30 về. Câu hỏi tại sao ? Sự thật là dùng excel rất dễ fake số cho xong (nhất là với nhân viên cấp thấp nhưng ma lanh), còn dùng Công nghệ thì không thể dối được, phải làm xong việc đủ KPI thì mới được về 

Xây dựng văn hóa không giống nhau ở từng Doanh nghiệp và từng giai đoạn phát triển

Với những cty truyền thống: văn hóa hướng đến lợi nhuận, nên mọi thứ phải siết. Còn những startup mới đang hướng đến tăng trưởng, nhiều thứ có thể thoáng ra để ae tung tẩy (ví dụ như Base.vn, các bạn đọc bài ở đây: https://theleader.vn/luat-hap-dan-o-basevn-1629253766007.htm ). 

Lấy Ví dụ Misa - cty cũ của Quân
Misa có chiến lược rất khôn ngoan: tài trợ cho các  trường ĐH, biến Sinh viên thành những người dùng từ rất sớm, và hưởng thành quả sau 5-10 năm sau.
Misa rất chặt chẽ vì trước đây làm thứ gì cũng cồng kềnh: ví dụ thời 2008 Quân làm ở Misa, sáng đang ngồi ở HN thì trưa đã phải lên xe đi tỉnh để sửa phần mềm cho đối tác → tốn thời gian. Hoặc khi tổ chức hội thảo ở các tỉnh thì khâu chuẩn bị, đi lại đã tốn vài ngày

Làm sao để người mới vẫn thẩm thấu và giữ vững được văn hóa trong giai đoạn bùng nổ ?

Core team không được thỏa hiệp với tầm nhìn và văn hóa. Vì khi cty lớn lên, chính họ là những cánh tay đắc lực giúp BOD duy trì và phát triển được văn hóa cho cả đội ngũ. Và Founders phải biết lựa chọn giữa 1 người tài và 1 người hòa hợp văn hóa 

Các ty hay bị fail từ lúc 100 lên 300 nhân viên: vì văn hóa chưa mạnh, người tài bên ngoài vào thích thể hiện còn người bên trong thì bảo vệ giá trị cũ trong khi áp lực tăng trưởng rất lớn. Từ đó cty bị bè phái, mâu thuẫn rồi đổ vỡ Quân dành rất nhiều thời gian cho việc tuyển chọn và bồi dưỡng nhân sự tại Cloudify

Một buổi chia sẻ đầy sức nặng đến từ một người bạn đã được tham gia 1 cuộc chơi lớn từ những ngày đầu. Hẹn gặp anh em trong các buổi sau