Tầm nhìn xa và Chuẩn bị nguồn lực dài hạn - chia sẻ của CT Kido group Trần Kim Thành

Đúc kết bài học từ anh Trần Kim Thành, CT Kido group trong buổi chia sẻ cho group Doanh nhân & Quản trị chiều nay. Hơn 90 phút ngồi nhà được nghe đàn anh chỉ dạy quả thực là điều may mắn trong mùa dịch này 

Khi đất nước mở cửa đầu thập kỉ 90, may có Indovina bank cho vay $ nhờ thế chấp nhà, anh Thành mới có tiền nhập chiếc máy đầu tiên hình thành nên cty Xây dựng & Bđs Kinh Đô. Mộng làm Bds nhưng chọn bánh kẹo để bắt đầu, nhờ dây chuyền ngoại nhập mà Sản phẩm đủ sức cạnh tranh với Thái Lan 

Cơ hội phát triển là công bằng với tất cả DN, nhưng nguồn lực khác nhau sẽ rẽ con đường mỗi DN đi khác nhau. Chuẩn bị nguồn lực là quan trọng, quan trọng, quan trọng (nhắc lại) chứ không phải đợi tới đó mới làm Bây giờ có nhiều điều kiện để tích hợp: nhân tài, đối tác, quỹ....nhưng ngày xưa tự mày mò hết, nên dù là CT thì cái gì cũng phải biết: kế toán, kĩ thuật, xuất nhập khẩu...mỗi ngày có đơn hàng là mừng lắm rồi ko biết xa hơn

Nhìn xa là thế nào? Ví dụ trong ngành sản xuất

• Thay đổi bao bì: mất 3 tháng 
• Thay thế sản phẩm mới:  mất 3 tháng
• Xây dựng Brand mới: mất 3 năm
• Cải tiến Công  nghệ cạnh tranh quốc tế: mất nhiều năm để đi các hội chợ, R&D 

Từ ý định tới hình hài mất 2 năm. Nếu DN ko biết nhìn xa thì cứ dậm chân tại chỗ, nhiều anh em làm 10 năm vẫn lẹt đẹt phía sau
 

CEO cần phân nhóm vấn đề theo các chiều

1. Quá khứ: những gì sai sót đã sửa chưa. Ví dụ: Nhân viên không hài lòng thì sửa thế nào? Nếu không sửa đến lúc cả team nghỉ, hàng không tung ra được. Vậy phải quản lí các việc từ Quá khứ tới hiện tại: nhưng nếu chỉ có vậy thì cứ mãi là "cứu hoả" và cty dậm chân tại chỗ. Có giao việc cũng phải biết vấn đề ở đâu --> tạo điều kiện cho Nhân viên nêu giải pháp 

2. Tương lai:  như đã nói phải nhìn xa và chuẩn bị nguồn lực. Nhưng muốn vậy phải giải thoát được Quá khứ. Tức là phải luôn Làm sao để vấn đề nổi lên
Vấn đề có 3 trạng thái:

• Hiện: thấy ngay
• Ẩn & Hiện:
• Ẩn: không thấy nhưng cảm được (ví dụ cảm thấy giá sản xuất đang cao nhưng không biết bao nhiêu là hợp) --> đặt tiêu chuẩn (đại cũng được) --> giám sát (ghi chép lại dữ kiện)--> tối ưu (hỏi Nhân viên giải pháp) 

Nhiệm vụ của Ceo là

• Làm cho vấn đề nổi lên
• Đặt đề bài cho nv giải
• Trao quyền để nhân viên được làm và tận hưởng thành quả --> ai cũng hăng hái tìm vấn đề để giải quyết --> đặt Kpi đi kèm với lương thưởng --> đạt Kpi lại tăng Kpi
  Lặp đi lặp lại quá trình đó 

Luôn quan sát đối thủ: cứ mua sản phẩm của đối thủ về, mổ xẻ ra xem có gì hay, khảo sát thực trạng của thị trường...ngay cả cty lớn vào Việt Nam cũng nhức đầu về việc xây kênh phân phối. Những thay đổi vĩ mô (thế giới),  ngành, XH đều phải quan sát kĩ và lập cơ sở dự báo 

Việc quá khứ & tương lai luôn đan xen với nhau. Ví dụ: lập kế hoạch năm mới phải có cả việc của 3 năm tiếp theo. Quản lí lo cơm áo gạo tiền còn Lãnh đạo phải đi khai phá những việc của tương lai và áp ngược lại định hướng cho Quản lí (vốn dĩ muốn làm ít để sai ít). Nguyên tắc "lên vai": đưa nhân viên đi chung với mình, 2 bên cùng chia sẻ niềm tin và niềm vui trong sự nghiệp - đừng bao giờ để nhân viên có ý nghĩ là họ đang không được tin tưởng

Đối mặt với Covid. Chuẩn bị khôi phục kinh tế hậu dịch

Ai cũng khó khăn. Từng bước sống thích nghi. Chuẩn bị cho mở cửa 

• Kiểm tra nguyên vật liệu: có thiếu gì không ? Chỉ cần thiếu 1 cái thì nguyên chuỗi sản xuất sẽ tắc 
• Dự trữ kho: dịch khiến vận chuyển sản xuất đều khó nên cần dự trữ đủ số ngày đề phòng bị phong toả. 

Cứ Nếu --> Thì để kiểm tra lại mọi tình huống. "Nếu" chính là năng lực của CEO còn "Thì" là năng lực của Nhân viên. Năm nay Kido vẫn tăng trưởng, ngay cả đỉnh dịch vẫn bán rất nhiều (cho các nhóm thiện nguyện). Chịu khó lấy giấy viết ra và action 

Câu hỏi:  có nên tự động hoá không vì sau dịch sẽ thiếu người? Anh Thành cười: làm sao mà làm kịp. Cứu hoả vẫn phải con người thôi. Sale, nhà máy của Kido đều là dân tại địa phương nên ko hề bị động, mùa dịch đối xử tốt với họ thì họ yên tâm cống hiến. Áp lực nuôi mấy ngàn người, bảo đảm sức khoẻ rất tốn kém. Nên nhớ Kido mà sụt giảm sản xuất thì cả nước sẽ thiếu dầu ăn 🙂 (hay quá) 

Bán hàng là chặng cuối của 1 chuỗi cung ứng mà CEO phải nhìn dài hạn để chuẩn bị. Ví dụ: 1 anh bạn làm máy đóng gói, muốn tăng 10% trong đó 5% đã biết cách. Anh Thành đặt câu hỏi: sao không tăng 20% --> ok làm được nếu bán qua TQ. Vậy 50% thì sao? Sao được? --> xuất khẩu đi tất cả các nước có bán trà sữa--> làm sao....năm sau anh Thành ghé thì cty tăng hơn 100%. Bài học: không đặt mục tiêu cao, không suy nghĩ lớn thì làm sao làm lớn được. Tất nhiên mục tiêu có thể đôi lúc không đạt nhưng phải cố gắng và biến nó thành văn hoá. Nếu công việc cho dài hạn quá ít phương án và ko được dành thời gian đúng mức thì ko thể phát triển 

1 ví dụ khác: khi BG/ BN bùng dịch thì anh Thành tìm hiểu kĩ để biết về 3 tại chỗ. Ngay lập tức anh cho mua lều, toilet nên ngay khi TP yêu cầu thì đã có sẵn để thực hiện. Thanh tra còn ngạc nhiên. Sản xuất không bị ngưng ngày nào. Bài học là Thời gian chuẩn bị, đi sớm thì không bị bối rối --> Tập dự đoán--> chuẩn bị -->xử lí

M&A

Từ khi phao tin muốn vào ngành Dầu ăn đến khi mua mất 7 năm (thương vụ mua Vocarimex ). Thương vụ đầu tiên của anh Thành là mua kem Wall từ 2003 và đến giờ anh Thành đã làm vài chục thương vụ. Đến khi niêm yết thì giá trị cty kem đã lớn gấp vài chục lần --> phải chuẩn bị, và làm thì phải nhất nhì.

LỜI KHUYÊN

Phân nhóm vấn đề để hình thành nên cấu trúc quản lí và tư duy quan sát liên tục. Tập Tầm nhìn xa và Chuẩn bị nguồn lực dài hạn