4 Lý do lớn huỷ diệt các công ty khởi nghiệp

Trên chặng đường 5 năm lần thứ nhất của công ty, mình đã bắt đầu thấu hiểu những kinh nghiệm của các anh chị đi trước về sự thất bại của các công ty trẻ. Càng làm, càng vận hành, càng cảm thấy những điều mình mới trải nghiệm được thật sự quý giá. Nó cho mình hiểu được tại sao các công ty thường trục trặc và tan rã ở những năm thứ 3 đến năm thứ 5. Có vài nguyên nhân lớn mà chính mình đã và đang vượt qua nó một cách từ từ:

1. Sự tăng chi phí

Nếu như những công ty mới thường tuyển dụng nhân sự trẻ, ít quản lý cấp trung, thì những công ty ở năm thứ 3 đến năm thứ 5 phải đối mặt với một thứ rất khác. Đó là phải gia tăng chi phí phúc lợi.

Những năm đầu tiên thành công, công ty mình cũng nở rất nhanh về nhân sự, nhưng có vẻ như các bạn nhân viên đều hiểu rằng đây là một công ty mới và các bạn không quá quan tâm đến cơ chế phúc lợi ở những năm đầu tiên này. Điều này giúp cho tài chính của công ty rất lớn, đặc biệt là nếu số lượng nhân sự tăng nhanh. Trong hơn 8 tháng đầu tiên của công ty, do không dám chắc chắn về tương lai cũng như chưa hiểu rõ cái lợi cái hại của việc mở công ty, nên mình chưa thành lập công ty. Toàn bộ 2 năm đầu, mức phúc lợi của công ty tăng rất ít.

Cho đến năm thứ 3, và thực tế đến năm thứ 5, lương thưởng và phúc lợi của công ty đã tăng gấp 3-5 lần khi so sánh trên cùng 1 quy mô về doanh thu. Nguyên do của việc này là vì nhu cầu tăng trưởng trong chiến lược dài hạn nên cần đầu tư nguồn lực con người chất lượng hơn, đào tạo và học hành nhiều hơn, phúc lợi được đầu tư nhiều hơn, thuế, bảo hiểm... những chi phí mà những năm đầu tiên ít được chú trọng đầu tư tới.

Những điều này làm tăng gánh nặng tài chính, nếu các công ty rơi vào khó khăn trong việc mang về doanh thu và lợi nhuận thì việc vỡ trận là điều có thể xảy ra.

2. Không tìm ra mục tiêu thực sự

Có một khoảng thời gian dài 2 năm mình thực sự cân nhắc xem mục tiêu và chiến lược dài hạn của công ty sẽ là gì. Trong khi những năm đầu tiên, mục tiêu của công ty đơn giản chỉ là doanh thu và lợi nhuận (đối với công ty mình). Nhưng đến năm thứ 3, mọi chuyện lại khác. Những câu hỏi thường thấy hàng năm giữa các nhân viên với quản lý, giữa quản lý với giám đốc, giữa mình và các anh em key person: Định hướng của công ty là gì?

Thường thì mọi người kỳ vọng ở người đứng đầu một năng lực kì diệu nào đó, gọi tắt là TẦM NHÌN. Mình luôn nhận được kì vọng là sẽ đưa ra một định hướng dài hạn nhưng chính xác cho mọi người thấy. Mình đã may mắn tính nhẩm chính xác tuyệt đối doanh thu của năm đầu tiên của công ty, và điều này có vẻ không may chút nào cho những năm sau khi mọi dự đoán đều trật lất. Chỉ có sự linh hoạt ứng biến liên tục mới giúp công ty xoay chuyển hết lần này đến lần khác đi lên trong khi TẦM NHÌN của mình cứ như có cả một biển sương mù bao phủ.

Lúc này, chính các anh em quản lý cấp trung cũng rơi vào trạng thái không biết năm sau phải phát triển như thế nào. Nó dẫn đến một số hậu quả như:

- Cảm giác thấy chán công việc hiện tại vì chẳng có gì đổi mới, muốn nhảy sang một công ty khác hoặc một mảng khác xem có hợp hơn không.

- Cảm giác muốn tự làm một cái gì đó của riêng mình vì ở đây không phát triển được thêm gì cả.

- Muốn làm nhiều việc hơn, phát triển ở vị trí cao hơn cho công ty nhưng năng lực thực sự chưa đủ.

Những điều này mình đã quan sát trên một số lượng nhân viên và quản lý, nó xảy ra rất thường xuyên với các nhân sự có thâm niên từ 1 năm trở lên. Đơn giản là vì từ cấp lãnh đạo cao nhất còn đang chưa xác định được mục tiêu thực sự, thì các cấp dưới cũng sẽ khó khăn trong việc xác định mục tiêu.

3. Chưa đồng nhất được văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu của công ty hoặc đội ngũ nhân sự

Có một số quan điểm cho rằng không cần thiết phải có văn hóa doanh nghiệp vì hiện thực cho thấy rất nhiều công ty chẳng xây dựng VHDN nhưng vẫn có thể phát triển doanh thu tiền tỷ hàng tháng, vài chục tỷ hàng năm. Điều này có lẽ cũng chẳng sai. Nhưng trong quá trình nhân bản và xây dựng các công ty con, mình nhận ra VHDN chính là cái cột sống quyết định sống chết của cả hệ thống. Nếu không xây dựng một bộ hành vi văn hóa chuẩn hướng đúng vào mục tiêu phát triển công ty thì đến một thời điểm công ty sẽ bất ngờ sụp đổ không báo trước hoặc nó sẽ khiến cho cả hệ thống đi ngang rất lâu không thể bứt phá được.

Tại sao lại như vậy? Sự bất ổn về văn hóa khiến cho đội ngũ nhân sự trong công ty liên tục bị xáo trộn, ra vào thường xuyên, gây tốn thời gian tuyển dụng, tốn thời gian on board cho người mới, tốn thời gian bàn giao, tốn thời gian tìm hiểu hệ thống... Chất lượng nhân sự sẽ luôn thấp hơn thực tế họ có thể làm. Điều này chính là một sự tổn thất cho doanh nghiệp. Công ty mà sự ra vào nhân sự càng nhiều thì càng yếu. Giữ sự ổn định về người thì việc quan trọng đầu tiên là một đội ngũ hợp văn hóa với nhau để cùng ngôn ngữ, cùng tiếng nói, cùng hành vi thái độ để dễ đồng hành.

Có được VHDN chuẩn hướng đến mục tiêu của công ty, cũng giúp công ty chọn người chuẩn xác hơn, từ đó tránh rất nhiều xung đột lợi ích không đáng có với những người không phù hợp với tập thể. VHDN chuẩn có thể thực sự giúp cho tinh thần và cởi trói tư duy của toàn bộ con người trong công ty trở nên đột phá hơn trong công việc. Mình quan sát các công ty thành công và lớn mạnh, họ đầu tư rất chuyên nghiệp vào VHDN. Nên mình xác định rằng công ty càng muốn phát triển lớn mạnh càng cần làm VHDN một cách sâu sắc, nếu không xác định sập hoặc đi ngang rồi cuối cùng cũng sập.

4. Thiếu hệ thống tài chính chuyên nghiệp để dự báo biến động và kiểm soát thất thoát

Công ty càng lớn, tài chính càng phức tạp. Mình đã thử chia ra các công ty để hi vọng giảm sự phức tạp của hệ thống tài chính, nhưng có vẻ không ăn thua. Cho dù gộp hay chia các công ty ra, thì mỗi bộ phận hoặc mỗi công ty đều cần một hệ thống radar tài chính chuẩn xác để phân tích số liệu, kiểm soát dòng tiền, đo lường hiệu quả... Từ đó có thể giúp quyết định chính xác và có căn cứ hơn.

Đến năm thứ 3 trở đi, thường thì hệ thống tài chính của công ty sẽ bắt đầu rất phức tạp. Dòng tiền chảy qua hệ thống sẽ dần mất kiểm soát nếu như không có hệ thống quản lý tốt. Những thất thoát không nên có sẽ phát sinh làm lãng phí. Điều này chính công ty mình đã chứng kiến và tốn kém hàng trăm triệu đồng thất thoát.

Còn rất nhiều yếu tố khác dẫn đến tỷ lệ thất bại cao của những công ty giai đoạn đầu khởi nghiệp. Kinh nghiệm trên chỉ là một phần trong chuỗi những điều lớn có thể xảy ra với một công ty. Còn nhiều yếu tố mà mình chưa trải nghiệm hoặc có thể trải nghiệm rồi nhưng đã vượt qua nên chưa nhận ra. Có thể nói khi nhìn nhận được trước thất bại hoặc thất bại mà chưa gục ngã thì phải tìm cách cải tiến để phát triển, hay còn có thể nói "Thất bại là mẹ thành công".

Nguồn: Mr. Hùng Vũ