Recap: ''Vận hành tinh gọn'' - Mr. Lê Anh Tuấn

Trong cuộc sống luôn có những việc bất ngờ xảy ra không như mong muốn. Thay vì phản ứng một cách cực đoan, tiêu cực, hãy nghĩ cách để ứng phó. Tim McSweeney, giám đốc ngân hàng thương mại Restoration Partners chuyên đầu tư vào các công ty công nghệ

“Giờ đây, thứ được săn lùng nhất ở các công ty startup chính là khả năng sống sót trước các biến cố lớn. Trong khi kỳ lân là một linh vật huyền thoại thì gián lại là loài có khả năng sống sót sau cả những vụ nổ hạt nhân”

Startup ‘’gián’’ là gì?

• Tăng trưởng theo lối chậm mà chắc, tập trung vào việc sinh lời ngay từ giai đoạn đầu và hạn chế hết mức việc vung tiền chiếm thị phần để giảm thiểu rủi ro. McSweeney cho biết “Xét về mặt đầu tư thì lối kinh doanh này giúp hạn chế tối đa rủi ro ập đến. Chính vì thế mà các nhà đầu tư bắt đầu muốn kiếm tìm các công ty có thể sống tốt ngay cả trong những thời điểm khó khăn rồi vươn mình trở lại với những sáng kiến mới, hướng đi mới”.
• Tập trung vào việc cung cấp một dịch vụ tốt và xây dựng một mô hình kinh doanh thành công từ đó: Hãy nhớ rằng Google không hề tăng trưởng nóng.

Covid tái khẳng định lại các bài học vận hành hay bình thường mới là gì?

Có những thứ bình thường - không còn là bình thường nữa

#1 Mặt bằng/ Traffic không phải là vua    

Chia sẻ của Hạnh Trần - CEO Rabity 

Đây là shop Rabity tại TTTM lớn nhất nhì Hà Nội. Ngày khai trương cách đây mấy năm, khách từ bốn phương tới gây tắc đường cả tuần trời. Sau gần 2 năm Covid, các gian hàng phải trái trước sau đã lần lượt trả quầy, quây im lìm. Bạn tôi cảm thán: “Thật thương cho những gian hàng đóng cửa!” Tôi lắc đầu: “Hãy thương cho những gian hàng còn sáng đèn…” Tôi tin chắc, suốt những tháng ngày qua, rất nhiều nhà quản lý, CEO, nhiều doanh chủ trong ngành bán lẻ, F&B… đã hơn một lần nâng lên đặt xuống, tính toán shop nào phải đóng cửa, shop nào cần duy trì. Bỏ hay giữ, buông hay gồng? Tôi hiểu lựa chọn tiếp tục bám trụ, tiếp tục chiến đấu giữa cơn bão lớn luôn khó khăn hơn rất nhiều. Nó không chỉ là bản lĩnh của người cầm quân, mà còn là trách nhiệm với hàng trăm người lao động. Đó không chỉ là sự tính toán, vun vén về nguồn lực, mà còn là niềm tin sắt đá với sản phẩm, mô hình kinh doanh của mình. Và trong sâu thẳm, đó là khát khao chưa bao giờ cháy bỏng đến thế, về việc quyết tâm không để mất thị trường của người Việt vào tay thương hiệu ngoại. Bởi vậy, hãy nhìn những cửa hàng còn sáng đèn trên phố như thành trì cuối cùng của thương hiệu nội trong trận chiến khốc liệt trên chính sân nhà mình.

……..

→ Chúng ta sẽ thấy những gì ngày xưa được xem là thế mạnh thì giờ lại là gánh nặng

#2 CEO cũng phải ra trận  

Trong thời bình thì CEO được ngồi phòng máy lạnh, đi chơi golf,...Trong thời kỳ covid thì CEO lại phải xông pha. Ví dụ như anh Lê Thành Vân - CEO GUMAC - chuỗi thời trang lên đến mấy chục cửa hàng, covid khiến các cửa hàng phải đóng cửa và anh Vân phải ăn ngủ trực tiếp tại xưởng với 30 bạn nhân viên để cùng livestream, đóng hàng,.. cố giữ lại một phần doanh số của công ty. CEO còn gánh trên vai trách nhiệm nuôi sống bản thân và trả lương cho nhân viên.

Bài viết liên quan: Recap " Xây dựng hệ thống công nghệ phục vụ vận hành Ecommerce"

#3: Ai rồi cũng phải bán Rau thôi 

‘’Di động Việt’’ trong thời gian cách ly đã bán máy thở vì

• Sản phẩm thích nghi với thời thế ( trong lúc nhà nhà F0 thì việc sở hữu cho mình chiếc máy thở là điều cần thiết)
• Tận dụng nguồn lực trống ( có sẵn mặt bằng, đội ngũ nhân viên, kênh trưng bày sản phẩm,..)
• Khai thác tập KH có sẵn ( những người trước kia mua điện thoại đều có thể mua máy thở)

→ Thực ra bán rau, máy thở không phải để kiếm lãi. Mà là để duy trì sức chiến đấu của bộ máy, cái đó quan trọng hơn.

Covid tái khẳng định lại các bài học Kinh doanh

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chúng ta nên tập trung và sử dụng chi phí thấp

Nếu muốn khác biệt thì rất khó vì đòi hỏi sáng tạo, đầu tư,..

Điều nên làm đó là

1. Cắt giảm các sản phẩm không có thế mạnh ( trong trạng thái trước đây chúng ta có thể duy trì 100 sản phẩm, sản phẩm này bù cho sản phẩm kia, nhưng hiện tại thì nên cắt bớt 80% để giữ lại 20 sản phẩm chủ đạo)

→ giảm bớt được chi phí kho, marketing, nhân sự, thất thoát, hư hỏng 

1. Tập trung vào những điểm mình thật sự mạnh hoặc có cơ hội vượt lên đối thủ
   → đỡ dàn trải nguồn lực và khi cần có thể biết cắt giảm (hoặc tăng) chỗ nào 
2. Giảm các chi phí không cần thiết
   → tăng tiền mặt ,đảm bảo sống lâu nhất có thể 
3. Chuyển định phí thành biến phí
   → giảm áp lực chi phí cố định

Ví dụ một số case study như:

1. Chuỗi thời trang: Đóng cửa hết các cửa hàng, thanh lý hết các sản phẩm gần hết trend trên sàn ( một người bạn của anh Tuấn có 4 cửa hàng ở TPHCM, sau khi TP ra chỉ thị thì đóng hết 4 cửa hàng, sau đó duy trì online để duy trì và trả lương nhân viên,..)
2. Công ty dịch vụ: trả văn phòng, khi nào được đi làm lại thì thuê co-working space theo tháng để làm việc vì 1 năm tới sẽ on/ off  
3. Quán F&B: cắt mặt bằng, chuyển đổi online toàn bộ  
4. Startup du học: làm việc remote, chỉ duy trì vài người, thuê Sinh viên thay vì người có kinh nghiệm, một tháng chỉ cần trả 2 - 30 triệu tiền lương

Mọi người muốn xem đầy đủ buổi chia sẻ thì chuyển khoản 200k theo số tài khoản này:

💵 Thông tin chuyển khoản: 

Chủ tài khoản: Dương Thị Trang . 

Vietcombank: 9972724156 (Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh) 

Momo: 0972469597 (Lê Anh Tuấn) 

Cú pháp: SDT + VHTG

Sau khi đã chuyển khoản thành công, anh chị hãy ib Huyền Phương để lấy record nha.