“Cuộc chiến giữa startup và các công ty lớn gói gọn trong câu hỏi - liệu startup có tìm được kênh phân phối trước khi các công ty lớn bắt những kịp đổi mới về sản phẩm hay không?

Câu nói này của Alex Rampell thực sự đã nêu bật lên mối quan hệ mật thiết giữa hai yếu tố có thể coi là quan trọng nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào - đó là Sản phẩm vs Kênh phân phối (Product vs Distribution)

Trong bài hôm nay, hãy cùng mình khám phá một số trường phái suy nghĩ tiêu biểu về hai yếu tố không thể tách rời này.

Giả sử bạn là một founder và bắt buộc phải chọn một trong hai lựa chọn sau:

Có lợi thế về sản phẩm so với đối thủ HOẶC có lợi thế về kênh phân phối so với đối thủ?

Bạn sẽ chọn lựa thế nào?

Với Marc Andreessen thì ông sẽ chọn kênh phân phối. Theo Marc, kênh phân phối quan trọng hơn nhiều, cụ thể là việc sở hữu lợi thế về kênh phân phối có giá trị hơn nhiều so với sỡ hữu lợi thế về sản phẩm. Lý do là bởi vì trong phần lớn các thị trường, lợi thế về kênh phân phối là rất khó để bị “commoditize” - tức bị copy bởi các đối thủ khác. Gần như trong bất kỳ ngành nào thì cũng chỉ có một vài kênh phân phối chính, nếu bạn chiếm lợi thế được ở những kênh phân phối này thì nó sẽ rất bền.

Trong khi đó, lợi thế về sản phẩm thường không duy trì được lâu. Vì sản phẩm, đặc biệt là phần mềm, thường khá dễ để có thể bị copy. (ngoại trừ một số sản phẩm có “moat” như network effect, economy of scale, switching costs…)

Tất nhiên, Marc biết mình đang nói gì. Chính ông là người đã từng trải nghiệm câu chuyện này thông qua Web-browser War lần 1 giữa Netscape và Internet Explorer. Nó là một câu chuyện kinh điển về việc một startup mới nổi với lợi thế vượt trội về sản phẩm bị đè bẹp bởi một công ty lớn với lợi thế về kênh phân phối.

Bài viết liên quan: Vài góc nhìn về Cashflow ( Phần 1)

Trong trường hợp bạn không biết Marc Andreessen, nhiều năm trước khi ông lập ra quỹ a16z, Marc chính là bộ não đứng sau sự ra đời của 2 trình duyệt web đầu tiên - Mosaic và Netscape. Khi Marc phát hành Netscape vào cuối năm 1994, nó ngay lập tức trở thành một cú hit. Nhờ Netscape, hàng triệu người dùng mới được lần đầu tiên tiếp cận với Internet. Sự tăng trưởng chóng mặt này thể hiện qua việc Netscape chỉ mất vỏn vẹn hơn 1 năm từ khi ra version đầu tiên đến khi chạm cột mốc IPO. Sau này, sự kiện Netscape lên sàn cũng được coi chính là dấu mốc đầu tiên cho kỷ nguyên Internet và bong bóng dot.com kéo dài từ 1996 - 2001.

Như bạn có thể thấy trong biểu đồ bên dưới, Netscape tạo ra thị trường về web browser và cũng một mình một ngựa thống trị thị trường này trong hơn một năm đầu tiên. Đây là khi Bill Gates nhảy vào cuộc chơi với lợi thế sở hữu kênh phối - Windows 95 OS để rồi đè bẹp lợi thế về “product lead” của Netscape.

Thị phần về Web Browsers giai đoạn 1994-2008

Như bạn cũng biết, Windows là hệ điều hành phổ biến nhất tại thời điểm đó, và tất nhiên là cả bây giờ. Chiến lược Microsoft làm với Internet Explorer đơn giản là copy product của Netscape, đưa nó trở thành browser mặc định của Win95, để từ đó nó có thể được phân phối song song đến tay người dùng thông qua mỗi bản Win 95 được bán ra.

Trong khi người dùng phải trả tiền cho Netscape để cài đặt browser này về máy, Internet Explorer hoàn toàn miễn phí để sử dụng. Hơn cả vậy, điều quan trọng nhất là Internet Explorer được preinstall mặc định trong bất kỳ máy tính nào cài Windows 95. Mỗi lần một máy tính được cài mới Win95 là Internet Explorer lại có thêm một user mới

Thông qua chiến lược “copy & bundle” này, Microsoft đã tận dụng lợi thế về kênh phân phối của mình một cách cực kỳ hiệu quả. Nhờ sự tăng trưởng không ngừng của Windows 95, Internet Explorer theo đó dần chiếm lĩnh thị phần của Netscape, và hoàn toàn độc chiếm thị trường web browser 5 năm sau đó.

Bài viết liên quan: Vài góc nhìn về Cashflow ( Phần 2)

Giờ có lẽ bạn đã phần nào hiểu được tại sao Marc lại chọn lợi thế về Kênh phân phối hơn là lợi thế về Sản phẩm. Điều này càng được Marc kiểm chứng qua thời gian thông qua những trải nghiệm sau này của ông như là một VC. Ông chia sẻ một góc nhìn tương tự trong một buổi phỏng vấn với Elad Gil.

“Khác với suy nghĩ thông lệ, mô hình đem về thành công cho các công ty công nghệ lớn là tập trung vào kênh phân phối -“distribution-centric” chứ không phải là tập trung vào sản phẩm - “product-centric”. Những công ty này biến mình trở thành một kênh phân phối, từ đó đưa ra nhiều sản phẩm nhất có thể để tận dụng lợi thế về kênh phối này.”

- Marc Andreesseen

Gần 30 năm sau nhưng playbook “copy & bundle” vẫn được áp dụng triệt để bởi Microsoft. Nạn nhân gần đây nhất là Slack trong cuộc chiến với Microsoft Teams.

Với lợi thế về kênh phân phối là được offer chung cùng gói cây nhà lá vườn của Microsoft là Office 365, Teams chỉ mất vỏn vẹn hơn 2 năm để san bằng lợi thế đi trước về sản phẩm của Slack, trước khi đè bẹp hoàn toàn Slack trong năm 2020 khi chạm mốc 75 triệu DAU - cao hơn 6 lần mức 12 triệu DAU của Slack.

Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Teams buộc Slack phải thay đổi chiến lược. Cuối năm 2020, Slack thông báo đạt thoả thuận được mua lại bởi Salesforce. Đây là một nước đi tương đối khôn ngoan của Slack để có thể cân bằng lại đối trọng với Teams về kênh phân phối. Dựa trên mạng lưới 150,000 công ty khách hàng vốn có của gã khổng lồ về SaaS là Salesforce, Slack sẽ được “bundle” và bán cùng với những sản phẩm sẵn có của Salesforce, từ đó phần nào có thể cạnh tranh sòng phẳng hơn với Teams.

Giờ chắc bạn đã phần nào hiểu ý của Marc lúc đầu rồi chứ? Lợi thế đi trước về sản phẩm sớm muộn cũng có thể bị copy, lợi thế về kênh phân phối mới là chân ái.

So sánh về DAU giữa MS Teams vs Slack qua thời gian

Chinese Distribution Mindset

Có thể kể ra vô số ví dụ về việc startups tận dụng lợi thế về kênh phân phối của mình một cách cực kỳ triệt để. Sau Microsoft thì có lẽ Meituan là cái tên tiếp theo hiện lên ngay lập tức trong đầu mình.

Trong trường hợp bạn không biết, Meituan là startup công nghệ lớn thứ 3 tại Trung Quốc, chỉ sau Tencent và Alibaba. Gã khổng lồ này cung cấp đủ loại dịch vụ từ giao đồ ăn, gọi xe, đi chợ hộ, book khách sạn, mua vé xem phim, Ecom marketplaces đến B2B fintech... Một cách dễ hơn để hình dung về quy mô choáng ngợp của Meituan là bạn hãy tưởng tượng như có một startup tại Mỹ bao gồm dịch vụ của Doordash, Yelp, Opentable, Groupon, Uber, Instacart, Expedia, Airbnb, Amazon, Square… tất cả nằm chung trong một ứng dụng.

Giao diện app Meituan - tháng 8/2022

Okay, với một chuỗi dài dằng dặc các sản phẩm khác nhau như vậy, Meituan thực sự bắt đầu từ đâu?

Playbook của Meituan có thể tóm gọn như sau: Bằng mọi giá đánh chiếm các thị trường có tần suất sử dụng cao - “high-frequency verticals” trước, rồi từ đó mở rộng sang các thị trường khác.

(Tần suất ở đây ám chỉ số lần người dùng sử dụng sản phẩm / mở app trong một thời gian nhất định. Ví dụ ứng dụng chat như Messenger - được user mở rất nhiều lần trong ngày sẽ có tần suất cao hơn dịch vụ Food Delivery như UberEats - chỉ được mở 1-2 lần/ngày. Food Delivery thì lại có tần suất cao hơn Travel Booking như Airbnb - chỉ được dùng 1-2 lần/ năm).

Ok, vậy tại sao Meituan lại chọn cách bắt đầu bằng việc chiếm lĩnh các thị trường có tần suất sử dụng cao trước?

Lý do là vì những app có tần suất sử dụng cao sẽ tạo nên thói quen cho người dùng. Một khi ứng dụng của bạn đi sâu vào tâm trí người dùng - “has a certain place in the user’s top of mind”, nghĩa là bạn đã sở hữu một kênh phân phối trực tiếp đến người dùng. Đây là lúc bạn có thể tận dụng nó để cross-sales các sản phẩm/dịch vụ khác.

Bắt đầu bằng thị trường có tần suất sử dụng cao sau đó dần dần “layer on top” thêm các dịch vụ khác có tần suất sử dụng thấp hơn, thì sẽ dễ hơn là đi theo chiều hướng ngược lại. Đây có lẽ là “mental model” quan trọng nhất để có thể hiểu được thị trường consumer tech tại Trung Quốc. Theo như Wang Huiwen - cofounder của Meituan từng chia sẻ, gần như tất cả những ông lớn về công nghệ tại TQ đều theo đuổi chiến lược này.

Đây là lý do tại sao Meituan bắt đầu bằng giao đồ ăn, bạn cần ăn 3 lần mỗi ngày, tương ứng với 3 lần mở app - một tần suất cao so với những dịch vụ khác. Rồi từ đó mới mở ra các dịch vụ có tần suất thấp hơn như đặt vé xem phim, du lịch…

Nếu bạn còn nhớ bài deep-dive đầu tiên của mình về Pinduoduo, họ cũng theo đuổi playbook tương tự bằng việc bắt đầu với ngách là bán rau củ/hoa quả - lý do cũng bởi vì bản chất “high-frequency usage” của những sản phẩm này.

Tưởng tượng số lần bạn cần mua rau củ trong một tháng so với số lần bạn mua đồ công nghệ? Rõ ràng là bạn mua rau nhiều hơn đúng không? Yeah, cũng vì vậy mà Pinduoduo chọn bán rau củ (high-frequency) trước để rồi từ đó dần dần mở rộng để giờ đây bán đồ công nghệ (low-frequency) và đủ thứ trên đời khác, chứ không phải đi theo hướng ngược lại là bán đồ công nghệ trước rồi mới quay ra bán rau.

Trong tất cả các vertical, thì Messaging app có lẽ là sở hữu tần suất sử dụng cao nhất. Đây cũng lý do tại sao Wechat lại có thể thành công như vậy tại Trung Quốc. Một khi Wechat trở thành “the top-of-mind app” tại TQ, Tencent hiểu rõ hơn ai hết cách tận dụng lợi thế về kênh phân phối của mình.

Đến đây, thay vì trực tiếp copy hoặc acquire các sản phẩm khác để mang về bán qua kênh phân phối của chính mình, Tencent quyết định mở ra Mini Program để cho phép bất kỳ ai cũng có thể tạo mini app bên trong WeChat. Từ đó, chọn ra những startup có tiềm năng đang sử dụng kênh phân phối của mình để đầu tư vào. Từ Pinduoduo, Didi đến Meituan và hàng loạt startups khác xây trên nền Mini Program, Tencent đều có một phần của miếng bánh.

Nhìn qua thì hai cách tiếp cận này có vẻ khác nhau, nhưng về bản chất, nó là một. Dù là trực tiếp copy/acquire như cách Microsoft, Salesforce, Meituan làm hay gián tiếp thông qua việc đầu tư như Tencent tại thì những gã khổng lồ này đều đi theo hướng “distribution-centric” như lời Marc Andreessen chia sẻ. Kênh phân phối mới là tài sản lớn nhất của họ, chứ không phải sản phẩm.

Chiến lược tập trung vào “high-frequency verticals” trước rồi từ đó mở rộng ra đang dần được theo đuổi bởi nhiều startups tại Mỹ và những khu vực khác trên thế giới.

Turner Novak mô tả JOKR, startup về quick commerce với tham vọng giao mọi thứ bạn cần trong 10 phút, tuy nhiên chọn cách bắt đầu bằng cách chiếm thị phần ngành giao thực phẩm/ đồ ăn tươi sống trước bởi vì bản chất “high-frequency” của nó.

Bằng cách chiếm được những sản phẩm có hành vi người tiêu dùng lặp đi lặp lại với tần suất cao như giao thực phẩm, hàng tạp hoá, JOKR có thể từ đó mở rộng bán thêm những sản phẩm khác. Nó có thể bao gồm, giao đồ ăn, bán du lịch, bảo hiểm, gaming đến các sản phẩm về tài chính cá nhân. Quá trình mở rộng sang các product lines khác này có thể coi là chén thánh của bất kỳ consumer tech startup nào, như được mô tả trong Postmates Series B deck.

Còn nữa...

Nguồn: Minh Phan - Link bài viết gốc https://dentmakers.substack.com/p/san-pham-vs-kenh-phan-phoi